当新产品从热门产品变成货架上的一般产品，当公司的营收与利润成长速度开始减缓时，作为企业应该怎么办？答案便是从服务的角度强化产品与品牌的功能与价值。在这一点上，我认为很多行业代表性企业早已是深知其理。典型如被并购前的华润，从最先的针对产品使用者油木工的服务，到系统的专卖店服务，到系统的小区推广服务，包括配套的喷涂应用服务，再到目前所谓最高境界的体验式服务等等。当年的华润无愧于服务创新与领先企业，一直在坚持通过服务的突破来改变消费者对华润涂料认知中的仅仅限于半成品或木器漆的品牌价值形象，抓住国人“要的不是产品，而是产品与最终效果的结合”的心理需求，通过在品牌服务价值上的优势构建，与竞争对手产生区隔，以重塑一个全新的华润。 但毕竟“服务”只是在一定程度上强化了产品与品牌的功能与价值，只是从间接的角度促进了产品的销售以及品牌价值的提升，再者服务因“易消逝、无法大量生产与无法存储、不易切割分工以及感知受制于人”等特性，因此建立系统而标准的服务作业模式对一般的企业而言是特别困难的。还有就是提供和开展各式各样的服务也需要投入，因此究竟如何衡量服务的产出？进一步考虑，服务能直接赢利吗？明明清楚产品包括服务的概念和内容，但绝大多数的公司在制订战略和具体操作时仍会把服务看成为一项成本。事实上，服务既是商品，当然也可赢利。研究发现，一个拥有较强服务能力的公司，当公司投入努力，让服务部门变得更为有效时，其营运费用可相对降低15%以上；由于服务部门与顾客的不断接触而将信息反馈给制造及研发部门，以生产出品质更佳的产品，公司可相对减少10%以上的设备保值费用；此外由于产品更符合市场，企业无需要购置太多的现场测试设备，相关资本支出又可减少10%以上。而且，服务所直接创造的营业利润，甚至比销售产品还多。以通用公司为例，早在99年，通用汽车售后服务部门的零件及服务营收为90亿美元，却产生了20亿美元的利润；而该公司的汽车销售部门，虽然做了1500亿美元的生意，却只赚了10亿美元左右的利润？ 相比来看，涂料行业目前极少有企业能收割服务的果实，主要原因一是服务这种商品本身难以成形和把握；二是认识上大家仍大多将服务视为成本，所以服务投入便被控制到了最低水平；三者行业一向习惯于专注产品研发与销售上的创新，却很少去注意服务领域的事；四者市场似乎也还没有发展到可以让我们的优秀企业将产品本身和服务可以分割获利的时候。但是，从企业发挥服务潜力提高利润所需要经过的四个发展阶段来看，其实当年的华润涂料似乎已经基本具备了这样的条件。阶段内容对应完成时间段 第一阶段：产品 公司高层主管眼里只有开发、设计、制造及行销91年到97年 第二阶段：产品外加 会提供一些售后服务，但其范围尚未脱离最基本的模式：东西坏了，派人去修理95年到99年 第三阶段：服务 未开始提供各式各样的服务组合。公司会成立服务组织，该公司有独立的损益表，并与产品或销售组织分开运营99年开始，未完成 第四阶段：解决方案 产品和服务能力紧密整合，公司努力发展的是一套能满足顾客需要的“产品服务套装组合”2002年开始，未完成 为何这些涂料企业至今仍不能直接收割服务的果实，抛开其战略选择及被并购行为不谈，主要是因为其在上表中的第三、四两个阶段的工作做的还不够充分，具体表现在以下3个方面： 1、顾客资讯分享与顾客互动管理。这要求企业一方面在内部彻底打破垂直信息沟通模式，建立合理的平行接口与信息交流机制，以促成不同部门整合及分享有关顾客的资讯，而不是每部门都只是使用自己的资讯平台。另一方面，则是不断加强与下游渠道与直接用户的技术应用与产品互动交流，通过网络、会议、培训班、现场活动等方式，教顾客学会“自助服务”。其实华润涂料历来重视这两方面的工作开展，只是就其目前的积累和市场反映来看，还尚不能达到较大的改善客户满意度和强化顾客关系的目的。 2、服务部门地位的提升。在大多以“产品和销售”为中心的企业里，服务部门的地位如同继子一般，很难得到重视。销售部在公司有地位，骄横跋扈，赚大钱。反观服务部门，收入较低，并且很少人视自己为营收创造者。这是华润涂料，包括整个本土涂料行业都必须面对的现实。要改变现状，必须要指派一名高级主管负责招募、培训和管理合适的服务人员，以及负责该部门的工作开展，扭转全体员工及服务人员的心态，并提供公平的薪酬制度。 3、服务标准的建立。华润涂料一直在坚持不懈的寻找使得自己的产品与服务既快速又有效率的满足顾客需求的办法，其在整合工具物料与服务深入方面的工作也一直就开展得如火如荼。但仔细观察，一是这些服务大都未能突破和离开传统的“产品”模式；二是这些服务大都因未经整合而显得分散和不系统，所以，我们在市场上便找不到一家华润涂料终端店可以将系统的服务标准拿出来吆喝展示的；三是这或许还跟华润涂料终端店的运营模式和员工意识与薪酬体系有一定关系。所以，虽然华润涂料一直坚持在服务上投入大量的人力、物力以及为用户提供充分的服务项目，但因这些服务的“分割而不系统不标准”，所以华润涂料一直在服务上形不成“集中的合力”，没有形成系统的解决方案，自然得不到用户在心理上的价值认可。 正因为上述问题的存在，导致消费者要不仍将注意力全部集中在产品或品牌上，而非服务；要不最多只是知道服务的大项或大致内容，知道有这么回事，却并不清楚服务的流程和标准究竟是怎样的，更不用说服务能给他们带来什么价值或者享受。而服务人员也只是知道分散的服务内容和大致的流程，至于各项具体服务所需要达到的具体要求，各项服务连接点、人力、物料、时间、地点及标准动作等的掌握，估计大家都是一团雾水。 如何将这些服务继续深入并整合成一个系统的流程，以让用户切实的感受到“脱离产品”的服务的存在与价值体现，以服务为主线找到一套能与产品相结合的满足用户需要的系统而标准的解决方案，这已成为涂料企业在寻求服务突破与盈利上必须解决的问题。参考附件：服务标准作业手册建立的步骤与内容提要步骤内容概要 1、建立全员共识，成立专案团队 任何基于需求的组织改善都需要高层的认同与支持，并得到全体员工的参与，才能达到预期的效果。通过有计划的培训、训练、会议及不断的沟通协调来达成团队共识。 2、服务工作流程分析与整理 工作流程分析是建立标准作业的重要工具，包含部门、个人职务分析与各项不同的作业流程分析，多分层级与阶段来开展。 3、表单作业流程管制 表单流程的管制是内部控制的关键。具体分析每个岗位的工作之后，须将表单的流程作程序说明，每一项流程都必须加以说明（人、时间、地点等） 4、时间流程掌控 透过时间流程管理，可以对工作时间长且高峰与离峰时间的工作量，加以事先安排。每个时段做什么事，以清单方式告诉每个人，准备哪些东西，准备数量，每天的工作流程掌握后，再规范每天的重点工作。每月每季每年依此类推。 5、地点流程掌控 每个位置必须做什么事，需要哪些人，以及与下一位置的衔接传递关系。 6、标准动作建立 为提供给顾客相同的服务品质，必须针对每个基本服务流程设计标准的服务动作，并在每个服务动作上加上口语化的接待用语及亲切的态度，待客用语的训练与使用是有必要的，尤其对新进人员，可随时派上用场，以降低服务的疏漏。也可以将服务动作标准制作成教学录影带及书面资料，供新人学习训练及资深人员参考指导使用，达到传承的目的。 7、服务标准量化分析管理 在制定服务作业流程时，可将服务动作做量化处理。比如各类用料标准量及耗损分析、成本控制等。比如说烟灰缸的烟头超过4个就立即更换。 8、建立标准作业手册 将前述工作分析及流程整合后的完整资料，编制成服务标准作业手册，明确在所有具体岗位与环节的每一人员职责体现，配合培训安排与说明会的召开，以及绩效考核与升迁制度，有计划的推广与执行。关键词：涂料行业涂料企业涂料品牌杜邦公司正在剥离高性能化学品业务涂料行业应该如何开发新客户
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